2015年上半年，九峰茗茶事件说明了生意难做，很多主流茶企效益在下滑。这种困境将茶企多年来高速增长掩盖的矛盾引爆，厂商之间矛盾升级、企业高管离职跳槽等问题愈发明显。我们看到，有的经销商开始代理第二品牌，期待以多品牌发展弥补单品牌不足。有的大企业为了提升商家信心，增加品牌投放力度，政策松绑；有的小企业直接放价，以求短期放量回款。那么，销量去哪儿了？为了挖掘问题本质，中国茶产业咨询领军品牌和君茶产业事业部进行全国大调研，行程几万里，开展十几次茶董会，在本文通过事实和理论数据分析，探究2015年下半年的茶产业格局演变和走向。
2014年量值双增长
根据权威部门统计以及和君茶产业研究数据统计，2014年我国茶叶产量达209万吨，产值达1349亿元，产量和产值连续高速增长。2014年茶叶品类产量增幅不一，黑茶、白茶呈双雄争锋态势，青茶、绿茶稍显垫底。青茶以5.4%增幅创历史最低；绿茶基数大，保持6%增速；白茶基数小，但增幅高达35.39%；黑茶增幅达26.3%。
结合上半年调研，我们预判:茶业进入整合摩根时代
从产业层面看，一方面是茶产业结构失效，产能过剩。过往几年，各地政府持续增大对茶产业的支持，推动茶叶市场繁荣和现代化进程的同时，低效率的重复建设，茶园面积持续增长，企业产能持续扩张，企业期待提升运营效率以及内涵式增长已经变得很难。另一方面是竞争者增加，“大众创业万众创新”和“互联网+”的热潮，使得更多创业者涌入茶行业，销量趋向长尾效应。比较典型有：幸福茶农、包茶山、一千零一叶、子曰等等，虽然在竞赛上半场领先却在新常态下出现倒退迹象。从市场调研看，茶产业本身没有问题，持续增长是趋势，只是销售被分散。
因此，我们从产业层面预判中国茶产业面临产业升级和转型，就是必将进入产业整合类摩根时代，并购和整合成为一股商业潮流，企业间的竞争演变为资本间的竞争。
从市场层面看，新常态下的GDP下行，政务消费和商务消费受抑制，导致茶叶价格和销售双降。绿茶企业普遍下降30%以上，普洱茶由收藏概念转向即时喝概念，存量和增量成为企业的两难，品类间竞争和企业间竞争交织在一起。此外，茶企客单价下降，茶叶渠道和终端分散多元化，电商崛起抢夺了低端市场，零散型顾客逐步成为茶叶消费的主要来源。现在的茶企准备不足，还梦幻停留在过去的“好日子”。我们在去年曾推出厂商价值一体化文章，其实是想提醒茶企、茶商共享共创的时代来临，封闭和单体作战只会越来越难生存。
我们从市场层面预判，2015年及未来几年，一方面是客户群体和渠道将越来越零散且碎片化，常规打法靠增量会越来越辛苦，茶业市场化会越来越强。互联网时代信息将越来越对称，茶企纯粹靠机会和交易关系的时代将结束。另一方面是环境对于所有茶企和个体而言是公平的甚至是开放的，只有内在具备动力的茶企才构成市场成功的真正竞争力。在此过程中，部分茶企可能因为自身原因掉队或淘汰出局，部分茶企也会上演《速度与激情7》的现实版本，改变品牌格局。在我们看来，下半年的茶叶市场呈现旺季而不旺的局势，也会呈现淡季不淡的情况。
下半年竞争对策：聚焦区域、产品，精细化管理
察酒水、消费品、家电等其他成熟行业的胜者企业，我们从中寻找规律，总结出至少有三点共性发展模式：聚焦区域，聚焦产品，精细化管理。
聚焦区域，不谋一域者不足以谋全局。不管是八马、大益还是白沙溪，都是从占有一个区域市场开始，集一个个区域的胜利为整体市场的胜利。成功企业首先聚焦一个区域作为根据地，从而摸索出作战方法，并培育出队伍，再以此滚动复制。而核心区域市场是业绩持续贡献的主要来源，企业如果没有建立核心市场，那么在环境发生变化的时候，很容易出现塌方式的下滑。跑马圈地不一定赢利，做透、做深、做细是企业在新常态胜出的王道。
聚焦产品，守正出奇是精准营销的基本原则，以正合，以奇胜。企业既要有踏实的基本功，又要有差异化的出奇制胜的运作，打造领衔雁头产品，形成单品突破、多产品长尾组合的阵容。例如八马的赛珍珠，大益的7542、7572，白沙溪的千两茶，峨眉雪芽的有机茶。其他行业也是如此，茅台的53°飞天茅台，五粮液的普五52°，海尔的双动力洗衣机，娃哈哈的营养快线，这些好单品成为企业业绩贡献和带活整个产品线的牵引力。
企业也要谨防明星单品“螃蟹”效应的一红就死，这就需要以下的管理机制来保障。例如精细管理。英国新制度经济学的鼻祖科斯提出，当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理；当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。
外部环境好的时候，企业的重要选择是速度第一，先跑起来，把规模做上去。譬如快速招商、开店布局、广告轰炸、地面扎根，抢占市场和商家资源，管理被放在其次。但在环境发生变化的时候，管理问题就会集中爆发，表现为组织缺乏效率、厂商冲突、员工彷徨、离职跳槽、量价齐跌等。决策像“重拳”打在“棉花”上，没有力量，这时候就要将精细管理摆在第一位。
新形势下，企业要通过精细化管理练就内动力，培养团队，切实把外部基于交易的关系转化为内部管理一体化关系。厂商价值一体化是实现关系转换的不二选择，白沙溪和八马在和君的协助下于2014年进行厂商一体化实践，事实证明效果是非常好的。
我们建议，企业或个体可以在试错创新中寻找方向，虽然未来是不确定的，但一定是基于认知基础上的，在突变失序的环境下，营销实践更需要新理论来指引方向。
来源：茶周刊
作者：陈汉中 系和君咨询蒋同团队成员、和君茶事业部副总经理，擅长营销战略规划与实施、经销商经营与管理
